Cada día, miles de tiendas físicas realizan los mismos experimentos. Pero la mayoría nunca comparte lo que funciona.
Supongamos que una franquicia con 1500 tiendas quiere aumentar sus ventas capacitando a sus empleados para que ofrezcan un producto específico. Todas venden el mismo producto en el mismo entorno, con equipos de nivel de habilidad similar. Algunas logran un éxito notable. Otras fracasan por completo.
Esto representa 1.500 experimentos simultáneos que ocurren diariamente, pero no existe documentación, análisis ni intercambio de información sobre lo que funcionó con tiendas que operan de manera muy similar.
Este potencial desperdiciado es una enorme oportunidad perdida, oculta justo delante de las narices de todos.
Durante nuestros años de colaboración con operadores minoristas en diversas regiones de Brasil, hemos observado que este patrón se repite. Tiendas en una parte del país han resuelto problemas que siguen afectando a tiendas en otras regiones. El conocimiento existe, pero permanece aislado, sin llegar nunca a quienes más lo necesitan.
La ciencia detrás del comercio minorista de precisión
Por eso el marco ICE está en el centro de Precision Retail, una metodología centrada en priorizar recursos y esfuerzos para maximizar el retorno de la inversión en tiendas físicas.
ICE es un enfoque científico para la optimización operativa que ayuda a priorizar los esfuerzos en función de tres factores críticos: Impacto, Confianza y Esfuerzo.
Impacto Esto representa el valor potencial generado al modificar algún aspecto de su operación. Responde a la pregunta: "¿Cuánto impactará esto en nuestros indicadores clave de rendimiento?". Por sí solo, esto ayuda a priorizar oportunidades, pero es solo la primera dimensión.
Esfuerzo Mide los recursos necesarios para implementar un cambio. Una iniciativa de menor impacto puede ofrecer un retorno mucho mayor si requiere significativamente menos esfuerzo. Esto añade una segunda dimensión a nuestra toma de decisiones.
Pero es el tercer elemento, la confianza, el que la mayoría de las empresas ignoran. Es precisamente este elemento el que encierra el mayor potencial de transformación.
A confianza Se obtiene al repetir el mismo experimento un número estadísticamente apropiado de veces, en entornos relevantes. Responde a la pregunta: "¿Qué tan seguros estamos de que esto funcionará?". Y aquí radica la importancia de compartir el conocimiento.
Sin acceso a lo que otros ya han intentado, probado y validado, cada tienda opera de forma aislada, reinventando la rueda cada día, una rueda que ya ha sido perfeccionada en otros lugares.
Cómo fluye el conocimiento hoy
Los franquiciados ya comparten conocimientos, pero de forma limitada e informal. La mayoría crea grupos de WhatsApp donde intercambian consejos ocasionales y hacen preguntas. Estas conexiones suelen limitarse a regiones específicas, y los operadores de São Paulo rara vez replican las innovaciones descubiertas en Recife.
La escasa información compartida carece de una estructura que permita su replicación. No existe un modelo estandarizado, ni una metodología de documentación, ni un repositorio central. Peor aún, no hay un análisis sistemático de lo que realmente funciona versus Lo que a alguien le parezca que podría funcionar.
Hemos observado que cuando los franquiciados se reúnen en persona, durante las reuniones anuales o las giras regionales, el intercambio de conocimientos aumenta considerablemente. Estos entornos inmersivos crean oportunidades naturales para que los operadores muestren sus éxitos y aprendan de sus colegas. Sin embargo, estos momentos son poco frecuentes y, a menudo, se pierde información valiosa si no se lleva un registro adecuado.
La naturaleza informal del intercambio actual crea varias limitaciones:
- En primer lugar, la calidad de la información varía enormemente. Sin un marco para documentar lo que funcionó, se pierden detalles cruciales sobre la implementación.
- En segundo lugar, las fronteras geográficas limitan el alcance. Un franquiciado normalmente interactúa solo con unos pocos colegas de confianza en su ciudad o pequeña región.
- En tercer lugar, no existe un proceso de validación. Se comparten historias, pero rara vez con el rigor estadístico necesario para generar confianza.
¿El resultado? Un mosaico de conocimientos donde la proximidad, no la relevancia, determina qué soluciones descubren los operadores.
Estudio de caso sobre la venta de bebidas.
Tengo un ejemplo que ilustra el poder de las mejores prácticas documentadas y compartidas.
Varios franquiciados intentaban mejorar sus ventas generales, un objetivo amplio y abstracto que no ofrecía mucha orientación al equipo. Al analizar los datos, identificamos que algunas tiendas tenían una oportunidad específica para vender más bebidas. Sus ventas de sándwiches eran buenas, pero las de bebidas eran significativamente menores.
Al analizar los datos con mayor detalle, identificamos los puntos fuertes: las tiendas que vendían sistemáticamente más bebidas que sus competidoras. A continuación, observamos su funcionamiento para determinar el factor diferenciador.
La respuesta no estaba en los materiales de marketing ni en la estrategia de precios. Estaba en el comportamiento preciso de los cajeros durante sus interacciones con los clientes.
En las tiendas con mejor desempeño, los cajeros no preguntaban: "¿Le gustaría algo de beber con esto?". En cambio, sacaban dos vasos —uno de 300 ml y otro de 500 ml— y preguntaban: "¿Qué tamaño prefiere?", mientras mostraban las opciones en cada mano.
Esta combinación específica de lenguaje y gestos incrementó las ventas de bebidas mucho más allá de lo previsto. Sin la documentación adecuada, esta técnica se habría limitado a unas pocas tiendas.
Documentamos todo: el problema exacto que se resolvía (bajas ventas de las bebidas asociadas), el lenguaje y los gestos precisos utilizados, el enfoque de la capacitación y los resultados cuantificables. Creamos videos de capacitación que muestran la técnica en acción.
Al compartir la solución con franquiciados del sur de Brasil que se enfrentaban al mismo desafío, estos la implementaron con éxito. La documentación estructurada permitió ponerla en práctica de inmediato: sabían exactamente qué hacer, cómo capacitar al equipo y qué resultados esperar.
Este ejemplo demuestra por qué compartir conocimientos no es suficiente: debe ser estructurado, específico y vinculado a resultados medibles.
Generar confianza a través de la relevancia estadística.
Al evaluar las mejores prácticas, el objetivo no es la certeza absoluta, sino más bien aumentar la probabilidad de éxito.
Para cualquier cambio operativo, necesitamos saber: ¿Cuántas personas ya lo han intentado? ¿En qué entornos? ¿Bajo qué condiciones? ¿Con qué métodos de implementación específicos?
Una buena práctica puede funcionar muy bien en un contexto, pero fracasar en otro debido a variables no consideradas. En nuestro ejemplo de bebidas, necesitábamos entender si la técnica funcionaba igual de bien en diferentes perfiles demográficos.
¿Responderían de forma diferente los clientes de barrios acomodados que los de zonas obreras? ¿Funcionaría igual de bien este enfoque durante la hora punta de la mañana y en los periodos más tranquilos de la tarde? Estas preguntas requieren un análisis previo.
Al probar la misma técnica en varias tiendas y documentar los resultados junto con las variables relevantes, construimos una comprensión más compleja (y fiable) de cuándo y por qué algo funciona.
Este análisis no es binario; se trata de probabilidad y contexto. Una técnica podría funcionar excepcionalmente bien en un entorno y moderadamente bien en otro. Lo importante es que ambos resultados proporcionen datos valiosos.
Por ejemplo, hemos observado que ciertos sabores de sándwiches tienen un rendimiento muy diferente en las distintas regiones de Brasil. Los sándwiches de carne seca se venden bien en el noreste, pero mal en el sur. Por muy eficiente que sea la gestión de un establecimiento, es poco probable que esto cambie.
Por otro lado, ciertas prácticas —como algunas técnicas específicas de venta adicional— funcionan independientemente del lugar. Solo mediante pruebas y documentación estructuradas podremos diferenciar entre las mejores prácticas universales y los enfoques que dependen del contexto.
El arte de la documentación necesita
La creación de prácticas recomendadas verdaderamente valiosas requiere documentación que capture tanto el qué como el cómo de los enfoques exitosos.
En primer lugar, las mejores prácticas no son mandamientos. Son inspiración y orientación basadas en el éxito en el mundo real. Cada tienda es única y los operadores deben adaptar las prácticas a sus circunstancias específicas.
Una documentación eficaz debe incluir:
- El problema específico que se pretende resolver, vinculado a una métrica medible;
- Características de la tienda: tipo de ubicación (centro comercial, calle, etc.), región, perfil demográfico y factores ambientales relevantes;
- Composición del equipo: niveles de personal, estructura de gestión, tasas de rotación y niveles de experiencia;
- Detalles de la implementación: lenguaje preciso utilizado, enfoques de capacitación, métodos de comunicación y aspectos conductuales;
- Resultados obtenidos utilizando métricas específicas antes y después de la implementación.
El factor humano no debería, pero sigue estando bastante descuidado en esta ecuación. Por ejemplo, cómo comunicaron los gerentes el cambio al equipo, qué motivación proporcionaron y cómo facilitaron la implementación. Estos aspectos conductuales a menudo determinan el éxito más que la técnica en sí.
Este nivel de documentación sienta las bases para que otros puedan desarrollarla. A medida que otras tiendas implementan las mejores prácticas, pueden añadir sus resultados, creando así un conjunto de datos cada vez mayor que aumenta la confianza en el enfoque o ayuda a identificar limitaciones.
¿Por qué el intercambio de conocimientos genera efectos de red?
El valor del intercambio estructurado de conocimientos se multiplica rápidamente, creando poderosos efectos de red que benefician a todos los involucrados.
Cuando un operador implementa con éxito una buena práctica que no desarrolló por su cuenta, experimenta un valor concreto. Esto genera un retorno inmediato del tiempo invertido en la comunidad y en el intercambio de conocimientos.
Sin acceso a prácticas recomendadas comprobadas, los operadores terminan perdiendo tiempo con múltiples soluciones potenciales, realizando pruebas en secuencia con la esperanza de que alguna funcione. Este tipo de enfoque de ensayo y error desperdicia enormes cantidades de tiempo y recursos.
El acceso a las mejores prácticas validadas permite a los operadores evitar este costoso ciclo de aprendizaje y aumentar la probabilidad de resolver problemas rápidamente.
A medida que más operadores comparten sus experiencias, la base de conocimientos se vuelve más valiosa. Surgen soluciones a desafíos cada vez más específicos y se refuerza la confianza estadística que respalda cada práctica.
Esto cambia los hábitos. Cuando los operadores se encuentran con un problema, su primer instinto es consultar la base de conocimientos en lugar de adivinar soluciones.
Más allá de las métricas de ventas
Si bien las mejoras en las ventas suelen impulsar las iniciativas de intercambio de conocimientos, los beneficios van mucho más allá de las métricas de ingresos.
Recientemente, observamos un ejemplo significativo relacionado con la contratación de empleados. Varios franquiciados tuvieron problemas con una alta rotación de personal entre los empleados recién contratados durante los primeros tres meses.
El enfoque tradicional de incorporación se centraba principalmente en la formación operativa: mostrar a los nuevos empleados los sistemas, los procedimientos y los requisitos del puesto. Este enfoque parecía lógico, pero daba como resultado una baja retención.
Un franquiciado rediseñó su proceso de incorporación para priorizar la conexión con el equipo y el sentido de pertenencia antes de la capacitación operativa. Establecieron rituales de bienvenida, crearon espacios seguros para hacer preguntas y se centraron en construir relaciones entre los nuevos empleados y los veteranos del equipo.
Así fue como las tasas de retención mejoraron drásticamente durante los tres primeros meses, que son cruciales. Cuando se documentó y compartió adecuadamente, este enfoque ayudó a otros franquiciados a transformar sus procesos de incorporación con resultados similares.
Este ejemplo destaca cómo el intercambio de conocimientos beneficia todos los aspectos de las operaciones, desde las técnicas de venta hasta las prácticas de contratación y la cultura del equipo. Los principios se mantienen, independientemente del reto al que se enfrente.
Implementación en diversos entornos minoristas
Si bien los entornos estandarizados como los sistemas de franquicias proporcionan las condiciones ideales para compartir conocimientos, el enfoque funciona en diversos entornos minoristas con algunas adaptaciones.
En entornos no estandarizados, la documentación simplemente requiere registrar más variables. Una buena práctica que funciona en una pizzería puede necesitar modificaciones para una hamburguesería, pero los principios casi siempre se pueden aplicar.
La pregunta clave es: ¿Enfrenta esta operación problemas similares? Para que una buena práctica aporte valor real, los desafíos deben ser similares. Una solución a un problema inexistente no genera beneficios.
Es probable que los minoristas independientes necesiten adaptar sus prácticas con mayor frecuencia que las operaciones estandarizadas, pero aun así se benefician enormemente de no empezar desde cero.
Acceder a enfoques documentados que han funcionado en otros lugares —incluso en contextos ligeramente diferentes— supone un avance significativo en comparación con la antigua mentalidad de "prueba y error".
Creando tu comunidad para compartir conocimientos
La creación de un sistema eficaz para compartir conocimientos requiere una implementación cuidadosa. Para las organizaciones preparadas para aprovechar este potencial sin explotar, recomendamos esta guía paso a paso:
Primero, crea una lista de los problemas reales que enfrentan tus tiendas. Céntrate en los resultados negativos que quieres cambiar, no en lo que falta en la operación. Por ejemplo: "**baja tasa de ventas de bebidas asociadas**" es un problema, no "la falta de un programa de promoción de bebidas".
Identifique la métrica que mida específicamente cada problema, en lugar de utilizar indicadores generales como los ingresos como referencia.
Una vez hecho esto, es momento de documentar las variables relevantes en su operación. ¿Qué hace única a cada tienda? Considere el tipo de ubicación, las diferencias regionales, las características demográficas, la composición del equipo y otros factores que puedan influir en los resultados. Esto permite comprender por qué algunas prácticas funcionan en ciertos entornos pero no en otros.
Tercer paso: documentar tanto los éxitos como los fracasos. ¿Qué se ha intentado ya? ¿Qué funcionó? ¿Qué no funcionó? Esta base de conocimientos inicial genera valor inmediato y fomenta una mayor participación. Documentar todo siguiendo la estructura descrita aquí: problema abordado, características de la tienda, detalles de implementación y resultados medibles.
La tecnología que respalda este proceso debe facilitar la documentación, garantizando al mismo tiempo que la información permanezca estructurada y accesible. El objetivo es reducir la dificultad del proceso de intercambio, manteniendo el rigor que hace que el conocimiento compartido sea realmente valioso.
El futuro de las comunidades de conocimiento en el sector minorista.
De cara al futuro, vemos que la tecnología facilita cada vez más el intercambio de conocimientos, al tiempo que amplía su alcance más allá de las fronteras geográficas y organizativas.
Los sistemas avanzados ayudarán a mapear las características de las tiendas, conectar a los operadores con las mejores prácticas relevantes y facilitar la comunicación entre personas que enfrentan desafíos similares. Las barreras lingüísticas desaparecerán gracias a las capacidades de traducción, lo que permitirá a los operadores de todo el mundo aprender de las experiencias de los demás.
La posibilidad más interesante es la creación de bases de conocimiento dinámicas y vivas que mejoren a medida que más operadores aporten sus experiencias.
Sin embargo, el factor humano siempre será fundamental. La tecnología facilita el intercambio de información, pero su implementación exitosa aún requiere operadores capacitados que comprendan sus entornos y equipos. La base de conocimientos se convierte en una herramienta poderosa en manos humanas, no en un sustituto del criterio humano.
En esencia, estamos creando copilotos para el sector minorista, no pilotos automáticos. La comunidad de conocimiento mejora las capacidades del operador al proporcionar enfoques probados y confianza estadística, pero los operadores siguen siendo quienes toman las decisiones.
Desbloquea el potencial de tu tienda
Toda operación minorista encierra valiosos conocimientos que esperan ser recopilados y compartidos. La diferencia entre los buenos operadores y los excepcionales no suele radicar en la creatividad, sino en la capacidad de aprendizaje.
Las operaciones minoristas más exitosas serán aquellas que se transformen y adopten redes de inteligencia colectiva, donde cada tienda contribuya a la sabiduría de todo el sistema y se beneficie de ella.
Gran parte de esto ya se está implementando entre nuestros clientes de Visio. Visio es una plataforma que utiliza la mejor tecnología e inteligencia artificial para transformar las operaciones de la tienda en información útil y accesible. Con Visio, puede identificar de forma rápida y precisa las mejores oportunidades de mejora en su tienda y determinar qué mejoras debe priorizar.
Pero eso no es todo: nuestro equipo de expertos le guía y le da acceso a prácticas ya probadas en cientos de otras tiendas, dirigiendo la formación y los ajustes que harán que su negocio sea más rentable.
Usa la tecnología para alcanzar la excelencia
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El valioso conocimiento operativo ya existe dentro de su organización. La única pregunta es si mantendrá este potencial oculto o si lo sacará a la luz para que todos puedan apreciar su verdadero valor.
